„It doesn´t make any sense to hire smart people and then tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.“   Steve Jobs

Jedes Unternehmen und jede Organisation hat ein ursächliches Interesse daran, für eine zu besetzende Stelle den geeigneten Bewerber zu finden. Fehlentscheidungen sind für alle Beteiligten unangenehm und sehr teuer. Selbst die Treffsicherheit von Bewerbergesprächen – ein Auswahlinstrument, das fast immer eingesetzt wird – lässt sich deutlich erhöhen, wenn moderne Erkenntnisse der psychologischen Eignungsdiagnostik berücksichtigt werden. Häufig macht es jedoch Sinn, das klassische Einstellungsinterview mit anderen Personalauswahlverfahren wie dem Assessment-Center, psychologischen Eignungstests, berufsbezogenen Fragebögen oder auch Arbeitsproben zu kombinieren.

Wir unterstützen Sie bei der Durchführung einer Anforderungsanalyse für die zu besetzende Stelle und überlegen mit Ihnen gemeinsam, mit welchem Verfahren diese Anforderungen effektiv und ökonomisch im Rahmen der Bewerberauswahl überprüft werden können. Je nach Situation entwickeln wir mit ihnen ein geeignetes Assessment-Center, welches wir auch für Sie durchführen können.
 

Assessment Center (AC)

Das AC ist ein klassisches Verfahren zur Personalauswahl und Personalentwicklung. Aufgrund der Standardisierung bietet es nachvollziehbare und überprüfbare Entscheidungskriterien und dient somit auch dem Gleichheitsgrundsatz und der Rechtfertigung von Personalentscheidungen. Wir unterstützen Sie bei der Planung und Durchführung eines AC. In der Regel durchlaufen wir mit Ihnen dabei die folgenden Phasen:

1. Vorbesprechung

In einem ersten Schritt schauen wir mit Ihnen, ob ein AC das geeignete Mittel ist, mit dem Sie Ihr Einstellungsziel erreichen können. Ausgangspunkt bildet immer das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle. Sollte es sich um eine Führungsposition handeln, können auch schon definierte Führungsgrundsätze oder auch Führungsanforderungen berücksichtigt werden. Wie umfangreich das AC ist, hängt nicht zuletzt von der Anzahl an qualifizierten Bewerberinnen und Bewerbern ab und der Frage, wie viele Kompetenzen und Anforderungen Sie prüfen wollen. Bei wenigen Anforderungen ist es manchmal auch möglich, nur einzelne Instrumente eines AC zu verwenden, was den Aufwand dann deutlich reduziert.
 

2. Detailabstimmung / Vorbereitender Workshop

Sollte sich das AC als geeignetes Instrument erweisen, definieren wir mit Ihnen in einem weiteren Abstimmungsgespräch oder Workshop auf Basis der Anforderungsdimensionen die Kompetenzen, die im AC beobachtet werden können. Dabei werden häufig vor allem überfachliche Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungskraft, Analysefähigkeit oder auch Führungskompetenz erfasst. Für jede der Kompetenzen muss überlegt werden, welches konkret beobachtbare Verhalten relevant ist, so dass jeweils fünf oder sechs Verhaltensindikatoren zur Verfügung stehen.

Die häufig geforderte Kompetenz „Kommunikationsfähigkeit“ kann beispielsweise durch die Verhaltensindikatoren „Drückt sich präzise und klar aus“ oder auch „Lässt andere ausreden“ beobachtet werden.
 

3. Konzepterstellung

In der Konzeptionsphase werden die Instrumente bestimmt, die geeignet sind, um die definierten Kompetenzen und Verhaltensindikatoren zu beobachten. In der Regel wird es sich dabei um eine Kombination der folgenden Methoden handeln. Selten kommen alle der aufgeführten Methoden zum Einsatz.

Präsentation

Eine der beliebtesten und am häufigsten eingesetzten Methoden in einem Assessment Center ist die Präsentation. Dabei gibt es verschiedene Durchführungsmöglichkeiten, die sich bewährt haben. So ist beispielsweise eine Selbstpräsentation möglich, mit der sich die Teilnehmenden vorstellen können. Aber auch eine Präsentation zu einer vorher definierten Fragestellung oder zu einer innerhalb des AC durchgeführten Gruppendiskussion wird oftmals genutzt. Je nach den Anforderungen, die im Vorfeld definiert wurden, kann in erster Linie auf kommunikatives Verhalten, auf die geschickte Verwendung von Medien und Materialien, auf die Einbeziehung der Zuhörenden oder natürlich eine Kombination davon geachtet werden.

Fallstudie

Ebenfalls ein sehr häufig eingesetztes Instrument sind Fallstudien. Dabei wird mit erfolgreichen Stelleninhabern eine für die zu besetzende Stelle typische oder auch besonders herausfordernde Arbeitssituation beschrieben. Es kann sich z.B. um die Behebung von Qualitätsmängeln, die Optimierung bestimmter Prozesse oder auch die Einführung eines neuen Produktes handeln. Fallstudien können als Einzel- oder auch als Gruppenaufgabe vergeben werden. Im letzteren Fall können dann gleichzeitig weitere Anforderungen beobachtet werden, so z.B. die Interaktionsfähigkeit der Teilnehmenden, die Überzeugungsfähigkeit oder auch die Durchsetzungsstärke.

Rollenspiele

Die aus Seminaren bekannten Rollenspiele können auch innerhalb der Eignungsdiagnostik sinnvoll eingesetzt werden. Ähnlich wie bei der zuvor beschriebenen Fallstudie wird vorab eine typische oder auch besonders herausfordernde Gesprächssituation beschrieben. Das kann ein Motivationsgespräch mit einer schwierigen Mitarbeiterin / einem schwierigen Mitarbeiter sein, ein Konfliktgespräch mit einem anstrengenden Kunden oder auch eine Produktvorstellung bei einem besonders kritischen Kunden. Der Gesprächspartner ist dabei häufig ein Beobachter, damit eine gewisse Standardisierung gegeben ist.

Interview

Das Einstellungsinterview ist nach wie vor die wichtigste Methode zur Auswahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. So ist es auch in den meisten ACs als typisches Instrument zu finden. Konventionell geführte Auswahlgespräche haben jedoch nachgewiesenermaßen deutliche Defizite. Wir setzen in unseren ACs daher ein standardisiertes Interviewverfahren ein, dass seine Effektivität in wissenschaftlichen Untersuchungen deutlich belegen konnte. Auch die berühmten Stressfragen machen manchmal durchaus Sinn, wenn sie richtig eingesetzt werden.

Gruppendiskussion

In der Gruppendiskussion wird ein bestimmtes, allgemeines Thema vorgegeben oder aber auch eines, das zu der zu besetzenden Stelle einen Bezug hat, wie etwa die Entwicklung in einem bestimmten Marktsegment o.ä.. Je nach Anforderungsdimension werden den Teilnehmenden vorher bestimmte Rollen zugewiesen und die Beobachter achten dann darauf, wie diese Rollen ausgefüllt werden. In einer anderen Variante werden diese Rollen nicht vorab vergeben, sondern es wird beobachtet, wer welche Rolle im Laufe der Diskussion übernimmt. Je nachdem, welche Position besetzt werden soll, ist es u.U. auch weniger sinnvoll, auf Durchsetzungsstärke als auf Integrations- oder Überzeugungsfähigkeit zu achten.

Psychologische Testverfahren

Nicht nur im Rahmen von Entwicklungsgesprächen und als Grundlage für Coachingprozesse setzen wir das „Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung“ (kurz BIP) ein, sondern auch seit vielen Jahren innerhalb von ACs. Dabei handelt es sich um das wissenschaftlich am besten fundierte Verfahren im deutschsprachigen Raum. Aufgrund der berufsbezogenen Formulierung der 253 Fragen findet es hohe Akzeptanz bei den Teilnehmenden. Wie bei wenigen anderen Verfahren stehen sehr umfangreiche Vergleichsstichproben zur Verfügung.

Es werden systematisch berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale durch die Selbsteinschätzung der Teilnehmenden im Hinblick auf eine Vielzahl beruflicher Situationen erfasst. Diese individuellen Einschätzungen werden bei der Auswertung der bis zu 14 berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften zusammengefasst, die den Bereichen Berufliche Orientierung, Arbeitsverhalten, Soziale Kompetenz und Psychische Konstitution zugeordnet werden können.

Das BIP bietet auch den Vorteil, dass im Vorfeld definiert werden kann, welche Ausprägung der 14 Persönlichkeitseigenschaften für die zu besetzende Stelle sinnvoll ist. So ist eine hohe Ausprägung auf der Dimension „Gewissenhaftigkeit“ (eine der 14 Persönlichkeitseigenschaften) bei einer Führungsposition im Bereich Controlling relevanter als bei der Besetzung einer Teamleiterposition im Bereich Produktentwicklung.

Postkorb-Fallstudie

Bei der Postkorb-Fallstudie handelt es sich um ein fast schon legendäres Verfahren innerhalb eines ACs. Getestet wird dabei die Arbeitsfähigkeit und Effektivität der Bewerberinnen und Bewerber unter zeitlichem Stress. Ausgangspunkt ist ein virtueller oder realer Postkorb, der verschiedenste Schriftstücke enthält. Dabei kann es sich um Bestellungen, Einladungen, wichtige Notizen von Mitarbeitenden oder auch E-Mails der Geschäftsführung handeln.

Für jeden der Vorgänge muss eine Entscheidung getroffen werden, ob etwas sofort erledigt werden muss, delegiert werden kann, im Augenblick nicht so relevant ist etc. Hierfür steht nur eine begrenzte Zeit zur Verfügung.
 

4. Beobachtertraining

Ein wesentliches Qualitätsmerkmal eines Assessment Centers ist die hohe Standardisierung und Objektivität, die nur erreicht werden kann, wenn die Einschätzungen der einzelnen Anforderungsdimensionen und Verhaltensindikatoren nach den gleichen Kriterien erfolgen. Daher werden bei allen Übungen und Instrumenten innerhalb des ACs häufig mehrere Beobachter/-innen eingesetzt. Das können Experten/Expertinnen aus dem eigenen Unternehmen sein, beispielsweise aus der Personalentwicklung, aber auch erfahrene Führungskräfte. In jedem Fall müssen alle Beobachter/-innen darin geschult sein, welches konkrete Verhalten in welcher Ausprägung welcher Kompetenz zuzuordnen ist. Wir berücksichtigen dabei natürlich auch neuere Entwicklungen, wie beispielsweise die Verwendung der Frame-of-Reference-Technik zur Beobachterschulung.
 

5. Durchführung des ACs

Die Durchführung des ACs stellt in Hinblick auf Planung und Organisation eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Je nachdem, wie viele Teilnehmende das AC absolvieren sollen, müssen Räume, Beobachter/-innen und die entsprechenden Übungen so koordiniert werden, dass möglichst wenig Leerlauf für einzelne Tn entsteht und andererseits die Beobachtenden und Tn zwischen den einzelnen Stationen auch pausieren können. Am Ende des AC sollte für jeden Teilnehmer / jede Teilnehmerin eine fundierte Einschätzung aller Verhaltensindikatoren in Bezug auf die zuvor definierten Kompetenzen vorliegen.
 

6. Nachbereitung

Nach dem AC werden die Einschätzungen aller Beobachtenden für alle Kandidaten und Kandidatinnen zusammengefasst und in einem übersichtlichen Bericht dargestellt. Diese Auswertungen bilden dann die Grundlage für den folgenden Entscheidungsprozess. Selbstverständlich erhält jeder Absolvent / jede Absolventin eine ausführliche persönliche Rückmeldung zu seinen/ihren Ergebnissen und einen schriftlichen Bericht.